Este dilema entre liberdade e controle no empreendedorismo corporativo se reflete em três dimensões: (1) ESCOPO, TOLERÂNCIA e AUTONOMIA das iniciativas.
(1) O ESCOPO, surge o desafio de decidir até que ponto a nossa estratégia de empreendedorismo corporativo deve definir uma direção e limites nas nossas áreas de ação. É verdade que procuramos um ambiente de maior liberdade com o objectivo de alcançar inovações disruptivas que possam relançar a empresa, mas não é menos verdade que a empresa não pode perder de vista a sua missão e visão originais. Não estabelecer limites e regras pode transformar a organização em um caos difícil de administrar, causará dispersão e não teremos uma ideia clara de por onde começar. Limites demasiado rígidos levar-nos-ão, sem dúvida, a fazer mais do mesmo. A nossa experiência na Active Development assessorando empresas de diversos sectores diz-nos que podemos encontrar um ponto médio para não limitar o campo de exploração e detectar oportunidades promissoras ao mesmo tempo que proporcionamos um quadro estratégico de acção que lhes permite compreender como o seu projecto faz sentido para a corporação.
Este enquadramento estratégico passa por delimitar muito bem as áreas de atuação ou domínios onde detectamos oportunidades de geração de negócio. Podem ser setores, domínios ou áreas de ação. É uma estrutura que evoluirá ao longo do tempo, através da experimentação e da aprendizagem da própria organização, bem como da sua adaptação a um ambiente tão mutável como o atual.
Ao mesmo tempo, devemos ser capazes de explicar como novas iniciativas podem fazer sentido para a corporação, para que o empreendedorismo corporativo não seja um projeto sem sentido, muito longe de suas capacidades, de seus pontos fortes, de seu conhecimento. , da sabedoria acumulada que a torna única. Podemos ser ambiciosos (“pensar fora da caixa”) mas sem perder a perspectiva corporativa (“in the box”). Mais do que um alinhamento com a estratégia, estamos a falar de uma ligação com a estratégia corporativa, que, como já dissemos, é evolutiva tal como a nossa organização e o nosso ambiente.
Assim, encontramos casos de inovação que desafiam a imaginação. Por exemplo, os movimentos de grandes empresas tecnológicas americanas, como a Google, que desenvolveu um portfólio de negócios que inclui desde Internet em balões até carros sem condutor. Como a electrónica e o software já são omnipresentes e em sectores tradicionais, como o automóvel, dependem cada vez mais do armazenamento de energia, da Internet de coisas móveis, da navegação, da aprendizagem automática, dos sensores ou da condução assistida.
(2) TOLERÂNCIA. Inovar e Empreender implicam o conceito de “novidade”, por isso precisamos de ter um certo grau de exploração e criatividade e, portanto, também de liberdade. A liberdade é um elemento muito poderoso, mas ao mesmo tempo arriscado. Não podemos esquecer que as grandes organizações alcançam alto desempenho padronizando processos, mecanizando suas práticas, controlando, medindo, compensando com base em indicadores estáveis e previsíveis. Decidir que grau de liberdade estamos dispostos a abrir mão é uma das decisões estratégicas do nosso futuro empreendimento corporativo. Novamente, você precisará encontrar seu processo gradual e equilíbrio constante para obter o melhor desempenho.
(3) A AUTONOMIAdas iniciativas nos apresentará um novo desafio no que diz respeito ao grau de isolamento dos projetos de empreendedorismo corporativo. Devemos controlá-los ou dar-lhes liberdade? A resposta não é única e dependerá de cada organização e de cada caso. O controle é mais direto quanto mais próximos estiverem do core business, por exemplo, quando ocorrem dentro de um departamento ou unidade específica. A partir daí podemos dar-lhes a liberdade de se estabelecerem como unidades independentes dentro da organização, ou mesmo separá-los completamente da organização para que desfrutem de plena liberdade e autonomia. Essa liberdade permite ganhar agilidade e flexibilidade, mas não garante melhores resultados, pois você pode ficar desalinhado com a estratégia ou perder a conexão com o negócio principal e, portanto, suporte e acesso a recursos fundamentais para o sucesso.
