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EMPRENDIMIENTO CORPORATIVO: El difícil equilibrio entre libertad y control

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Joan Riera
 
[Last Edited] 11 Mayo, 2017
 
En el mundo de la innovación y emprendimiento corporativo, el equilibrio entre libertad y control es un reto clásico. ¿realmente cualquier idea es bienvenida? ¿definimos un procedimiento o itinerario para su desarrollo? ¿hacemos que las iniciativas evolucionen en un hábitat controlado o las liberamos para que “vuelen” por sí mismas?

Este dilema entre libertad y control en el emprendimiento corporativo se plasma en tres dimensiones: (1) El ALCANCE, la TOLERANCIA y la AUTONOMÍA de las iniciativas.

(1) El ALCANCE, surge el reto de decidir hasta qué punto nuestra estrategia de emprendimiento corporativo debe marcar una dirección y unos límites en nuestros ámbitos de actuación. Es cierto que buscamos un entorno con mayor libertad con el objetivo de conseguir innovaciones disruptivas que puedan relanzar la empresa, sin embargo, no es menos cierto que la empresa no puede perder de vista su misión y visión originales. No establecer unos límites y reglas puede convertir a la organización en un caos difícil de gestionar, provocará dispersión y no tendremos una idea clara de por dónde empezar. Unos límites demasiado férreos nos llevaran sin duda a hacer más de lo mismo. Nuestra experiencia desde Active Development asesorando a compañías de diversos sectores nos dice que podemos encontrar un punto medio para no limitar el campo de exploración y detectar oportunidades prometedoras mientras aportamos un marco estratégico de actuación que les permita entender como su proyecto tiene sentido para la corporación.

Este marco estratégico pasa por delimitar muy bien los ámbitos de actuación o dominios donde detectamos oportunidades de generar negocio. Pueden ser sectores, dominios o ámbitos de actuación. Es un marco que evolucionará con el tiempo, mediante la experimentación y el aprendizaje propio de la organización, así como por su adaptación a un entorno tan cambiante como el actual.

A su vez, hemos de ser capaces de explicar cómo las nuevas iniciativas pueden tener sentido para la corporación, para que el emprendimiento corporativo no sea un proyecto sin sentido demasiado alejados de sus capacidades, de sus fortalezas, de su conocimiento, de la sabiduría acumulada y que la hace única. Podemos ser ambiciosos (“think out of the box”) pero sin perder la perspectiva corporativa (“in the box”). Más que una alineación con la estrategia, hablamos de una conexión con la estrategia corporativa, que como ya hemos dicho, es evolutiva al igual que lo hace nuestra organización y nuestro entorno.

Así, encontramos casos de innovación que desafían la imaginación. Por ejemplo, los movimientos de las grandes empresas tecnológicas americanas, como Google, que ha desarrollado una cartera de negocios que incluye desde Internet en globos hasta coches sin conductor. Porque la electrónica y el software es ya omnipresente y en sectores tradicionales, como el del automóvil, dependen cada día más del almacenamiento de energía, el Internet of moving things, la navegación, el machine learning, los sensores, o la conducción asistida.

 

(2) La TOLERANCIA. Innovar y Emprender llevan implícito el concepto de “novedad”, por lo que precisamos tener cierto grado de exploración y creatividad y, por tanto, también de libertad. La libertad es un elemento muy potente, pero a su vez arriesgado. No podemos olvidar que las grandes organizaciones consiguen un alto rendimiento a base de estandarizar los procesos, mecanizando sus prácticas, controlando, midiendo, compensando en base a indicadores estables y previsibles. Decidir qué grado de libertad estamos dispuestos a ceder es una de las decisiones estratégicas de nuestro futuro emprendimiento corporativo. De nuevo, precisará encontrar su proceso gradual y constante equilibrio para obtener el mejor rendimiento.

emprendimiento corporativo

(3) La AUTONOMÍA de las iniciativas nos presentará un nuevo reto en lo que se refiere al grado de aislamiento de los proyectos de emprendimiento corporativo. ¿Debemos controlarlas o darles libertad? La respuesta no es única y dependerá de cada organización y de cada caso. El control es más directo cuanto más cerca están del negocio principal, por ejemplo, cuando se dan dentro de un departamento o unidad específica. Desde ahí podemos ir dando libertad para que se establezcan como unidades independientes dentro la organización, o incluso, separarlas totalmente de la organización para que gocen de plena libertad y autonomía. Esta libertad le permite ganar agilidad y flexibilidad, pero no garantiza mejores resultados, ya que puede desalinearse de la estrategia o perder conexión con el negocio principal y por tanto apoyo y acceso a recursos clave de éxito.

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